全时便利。摄影:赵晓娟
记者 |赵晓娟编辑 |牙韩翔


一直处在风口,却总有“猝死”现象的便利店行业,有哪些迷之禁忌。



成立于2010年的便利店品牌“全时”,在最近2年多时间内,迎来了第三次危机——北京、天津迎来大面积关店,据其5月11日的调整公告称,北京区域所有门店将于5月20日进行调整,同时做了商品出清、会员储值卡和积分的清理提醒。
全时在随后回应《新京报》时称,这并非资金链断裂,而是因疫情影响严重进行的战略调整,将便利店业务收缩。
早年间的全时,在邻家、多点和便利蜂等便利店还未创立的2013年前后,全时从创立便对标7-11便利,从商品开发到选址拓展,都是本土便利店企业的优秀样本。一名便利店从业人员曾向界面新闻分析,早年的全时还有代订蛋糕、节假日相应礼盒等商品,全时便利的门店面宽、视觉形象、服务理念都可以说是本土便利店的一股清流。
如此照此经营下去,此刻的全时便利应该就是现在便利蜂的样子,后者2016年创立于北京,目前在全国拥有超过1500家门店,发展得还不错。
但此后全时放开了加盟,并将业务延伸至B2B,拉拢小卖店换牌,至2017年画风突变,全时发布了“百城百万计划”,称未来五年投入百亿资金,实现“100个城市,100万个终端”的战略目标。至2018年全时便利向外宣布门店已达800家,其中北京400家,达到其发展的高峰期。
这种“拔苗助长”式的过快扩张为此后全时埋下祸根。
过去几年北京的便利店市场竞争激烈,一块好地段不仅会被7-11、全家、罗森这类外资企业看中,同样有开店马达之称的便利蜂也在全速扩张,此外还有去年在北京大肆扩张的苏宁小店,这种跑马圈地客观抬高了便利店的租金成本,让便利店更对资金的依赖性更强。
一家已关闭的全时便利。摄影:赵晓娟
全时的前两次“濒临死亡”,都与资金链相关。
2018年底,全时便利母公司复华控股因资金链断裂导致旗下包含全时、地球港新零售等业态均处于欠薪状况,全时开始寻求接盘方,至2019年2月,全时最终找到了2个接盘者,华东区域的近百家门店归入罗森,北京、天津、成都三地的门店为一家名为山海蓝图的公司接手。
一度大面积缺货的货架又逐渐丰满,全时便利的门店经营趋于正常。不过易主后的全时似乎并不能消化前期扩张带来的遗留问题,更换管理团队后,产品研发、选品都需要一整套系统,整个公司上下也要形成这种公司文化,加上管理加盟店也需要采用更为严格、有效的策略,才能在竞争更激烈的环境下生存。
此外,在密集的便利店行业,也需要衍生出更多吸引客流的策略。
便利蜂自去年10月开通了线上卖菜的业务,通过订单制模式来增加有生鲜需求的社区客流。但这基于便利蜂已经拥有一定比例活跃会员的数据系统,通过优惠券、3折咖啡券等营销方式有针对性地投放给潜在顾客。
疫情充其量是这种高成本扩张之下压倒全时便利的最后一根稻草。“便利店的供应商都哭死了。”一名饮料经销商告诉界面新闻,疫情导致便利店失去了写字楼、商圈的客流,社区附近的很多门店也非常萧条。
一名便利店业内人士分析,便利店行业的扩张理论通常促使企业高速扩张,北京市场确实也给便利店企业提供了足够的发展空间,但北京同样适合发展以外送为主的新零售、前置仓模式,疫情会让便利店行业再次迎来挑战,这对行业而言反而能让便利店玩家们更加冷静。

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